第四部分 销售攻略

如何将客户转变成销售的千军万马

    创立一支世界级的现场销售队伍—可以帮助我们赢得大交易的队伍—这是个棘手的问题.

 

37. 免费试用

我们最初的销售策略迥异于传统，这是Salesforce.com 所特有的方式。不出我们所料，很多人认为这根本不可能奏效。

过去，企业软件公司通常会通过一个固定系统后台进行产品销售获取最大利润。他们的步骤主要包括散发白皮书、上门拜访潜在客户、根据客户需求做产品演示。经过几个月的努力和谈判之后，公司终于签下一单。厂商预先收取费用，却让客户自己来承担所有的风险。

这一系列步骤对于我们来说没有任何意义。所有这些传统的枯燥工作花费巨大，已经过时了。我们进入了互联网的新时代，客户能够全天候访问我们的服务。操作非常简单，客户访问Salesforce.com 后即可学习、订阅、运行我们的服务。服务是完全自助式的，无需召开分析师会议讨论。此外，客户也无需讨价还价，使用服务的花费每人一律是每月50 美元，客户可以按各自的需求付费购买。

颠覆企业软件的销售现状很容易招致怀疑的言论，尤其是其中一个策略更会加深他们的怀疑：开始时，我们免费赠送服务。这一举措是我们种子成长计划的关键部分，如果我们播下种子、细心栽培，很快就能收获果实。为了准备这公认的基础，我们提供每年5 位用户的免费试用。任何对Salesforce.com 感兴趣的人都可以申请试用，客户甚至都无需联系销售人员。

虽然免费试用如今几乎已经成为行业标准，但1999 年的时候却并不是这样的。没有软件公司会允许潜在客户免费使用整个服务。我们意识到潜在客户希望能放心地使用我们的服务，因此我们让他们亲自体验。不可否认的是，这个计划是出于我们自己的利益考虑。免费提供服务使得我们得到了更多有价值的反馈信息，而这正是创造成功产品的秘诀。

 

38. 将早期客户看成合作伙伴

多亏了我们开发人员的天才和早期测试用户（注：朋友和前同事）的指导，我们开发出了一款高质量的测试版软件。但最后到面向客户正式推出的阶段，我们突然间发现了最新、最大的挑战：让人们放心地将他们最敏感的数据（他们的客户列表）存放在我们的服务器上。所有人都担心安全问题。劝说潜在客户试用我们的服务是一个很大的挑战，尤其是劝说那些早期客户。大多数人都不愿意成为第一个吃螃蟹的人，这要冒很大的风险。我们意识到常识是很关键的。我们调整策略，瞄准喜欢尝试新事物的先驱者。

最早吃螃蟹的人是Blue Matini 软件公司，这是我之前所投资的一个小公司。我给该公司创始人蒙特·兹伟本（Monte Zweben ）打电话，有点求助的性质，但是我提供的服务也正好是他真正需要的。蒙特的销售团队使用电子表格，很想要CRM 系统，但无力承担传统企业软件高昂的费用。Blue Matini 公司也需要一款操作简单的服务，因为蒙特希望他的销售团队专注于销售，而不是被一个系统搞得团团转。

蒙特向他的销售团队提出了使用我们服务的意见，他们很快就接受了提议。1999 年8 月，Blue Marini 公司（后来被收购，就是现在的Escalate Retail 公司）成为我们首位客户。服务在两周内就投入使用——而不是像部署其他软件一样需要数月或数年。更重要的是，Blue Martini 无须投入大量的资金。

当时我们还没有成立正式的销售部门，因此我们鼓励Salesforce.com 团队中的所有人都利用自己的人脉，寻找早期客户。产品经理迪亚娜·马克(Diane Mark) 在莫利·斯通（Mollie Stone ）的商场排队时为我们赢得了第二位客户。她偶然碰见一位在iSyndicate 公司做销售经理的前同事，iSyndicate 公司在网上销售同步内容。她问他们公司使用什么软件来管理销售流程。

“ACT ！和Excel 软件，”他回答道，“简直是一团糟。”在同iSyndicate 公司高管短暂会谈后，他们签单成为我们第二家客户。到了9 月，我们已经有5 家免费使用Salesforce.com 的实验性用户。他们更像是测试者，但是为了体现他们的真正贡献，我把他们叫做设计合作伙伴。

我们设计合作者的观点对于我们的应用开发很重要。我们经常联系他们，谈论使用服务的体验，他们是工程师团队的眼睛和耳朵。他们发现了所需要的特性、工具和功能。我们添加了一个按钮，用户点击后可快速地向我们提建议，我们的反应也很迅速。我们创建了一个小型数据库“bugforce” 来跟踪错误和新创意，这可以帮助我们评估问题或要求的频繁度。开发小组在短短几个星期内开发了所有新增的功能，这在行业内还是闻所未闻的。我们的团队精细、灵活，并经常与早期客户进行交流，这使得我们能够推出非常棒的服务。

1999 年秋天，我们的服务经过精心打造，开始多少对客户有些价值。于是我们雇佣了第一位专职销售人员（他是我们第15 位员工），帮助吸引免费用户以及将免费用户转化成为付费用户。计划在我们的预料之中。Blue Martini 公司很快就开始支付服务使用费。不久之后，数据中心提供商Colo.com 支付了25 位销售人员的订阅费用，同时他们在媒体上为我们做宣传，告诉大家使用我们服务的花费远远低于传统企业软件。

我们的转化策略很成功，原因有几个。首先，通过免费试用，潜在客户已经体验过服务，他们知道服务很好用；其次，所冒的风险低，因为服务是按月收费，客户有改变计划的自由，并可以随时退出而且没有任何后顾之忧；第三，这是一个深受用户喜爱的产品。他们需要它。

 

运用反馈环效应将客户变成粉丝

与所有客户坦诚相见，并将他们视为合作伙伴。为此，你需要运用一个快速的、先后有序的“反馈环”：

◆ 与客户保持联系。

◆ 建立一个跟踪他们要求的渠道。

◆ 对他们的要求迅速做出反应。

◆ 询问他们的问题是否得到满意的答案。

◆ 关注他们如何使用产品。

 

39. 让你的网站也为销售作出贡献

我们同现有的客户共同成长，我们早期的销售团队为我们招徕新客户。那时候发生了一件出人意料的事，大大加速了发展。1999 年12 月，《华尔街时报》刊登了一篇题为“Salesforce.com 引领软件革命潮流”的文章。

这篇报道是由记者唐·克拉克（Don Clark ）撰写的。我曾经邀请他到我们的实验室采访开发者，他在我们开发产品雏形的时候就为我们测试产品。公司的联合创始人对于我在开发早期就邀请记者而气恼不已，但最后证明，冒险和责骂是值得的。这是克拉克第二次报道我们。然而，克拉克上一篇报道将Salesforce.com 视为在线软件转移趋势的一部分，而这篇报道虽然写于我们成立之后8 个月（我们正式发布前两个月），但文章的重心确是我们。

文章出来后的那天，电话不停地响着。我们的订单应接不暇。100 多人访问了我们的网站，来索取信息。

我们甚至还没有处理如此关注度的销售流程（我们有一个网站，但是并没有人来访问。）彼得·伍斯特（Peter Wooster ）是第一位也是唯一的一位销售人员。他忙于应答，周末也加班加点工作，并在一周的前期为客户做服务使用培训。

《华尔街时报》的报道促使大大小小公司的销售人员开始申请免费试用——甚至有施乐和西门子那样的大公司。这个策略同时也创造了一个独一无二的销售现象：在大多数潜在客户听说谁在使用Salesforce.com 之前，他们就已经在使用我们的服务了。

在你只有一个销售人员之前，你可以改进网站，使其也为销售作出贡献。一个好网站胜过任何直接的市场宣传。制作一个留言表格，让访问者主动提供他们的联系方式。这是一个非常有效的方式。我们必须保持网站的易用性并定期及时更新网站内容。

 

40. 把每一位客户变成你的销售人员

就像我们把每一位员工变成销售人员，我们认为，每一位客户也能为我们所用。客户有着以往被忽视的潜力。通过提供培训和支持，我们能够建立一支并不局限于Salesforce.com 销售人员的销售大军，将其扩大至成千上万——某天可能会达到百万——的客户。

销售和市场团队必须通力协作，培养忠实用户，进而建立销售大军。在任何公司，市场部门和销售部门必须亲密无间。两个部门一起行动、密切合作，最终达到双赢，这是非常有必要的。

虽然我相信一项服务如果在购买、学习和使用上都很简单，那么不用担心销售，但我同时也认为我们需要建立一个销售流程和一个强大的销售队伍来抓住机遇、签下订单。

那时候，我们重新将营销策略的中心放在利用编辑和客户推荐上，我们创建了市场和销售的正式流程，制作了如图4.1 那样的示意图。

市场的重心是我们客户线索的内部数据库——这是维持公司运作的核心。初期，免费试用是吸引客户的最佳方法（我们通过免费试用，能够很容易地收集联系信息），我们需要寻找能够系统性实施的其他方法，拓展额外的客户资源。我们评估了客户的几种来源——口碑、搜索引擎、媒体报道、直接的营销邮件——将他们画在左边。接下来，我们建立了一个跟踪潜在客户行动（联系我们、在活动上登记）的系统，这就是我们的后续策略。我们承诺在24 小时内会联系客户，不管客户是《财富》前500 强公司的首席信息官或者只是一个大学生。毕竟这是建立人际关系的初期，我们想要一开始就提供一个非常正面的客户体验。

我们为市场团队设计了一个方案，以便他们能够与销售代表们合作——提供代码、模版和培训，让所有人都知道正确的定位和最新的信息。销售团队将客户进行分类（正在跟进的线索、合格的线索），我们为不同阶段的客户线索制作了不同的材料，通过无数的工具传递出去，旨在让促使客户签单。

我们的目标是在30~90 天内将一个客户线索转化成签单。如果不能签单，这条客户线索也不会被放弃，它会被纳入存档。我们发现，通过继续培养同客户的关系，我们非常有可能最终达成交易。

 

41. 电话销售

如果这是一场反对软件行业模式的战争，那么我们的市场团队就是我们的空军，为我们提供必要空中掩护，用我们的信息进行地毯式轰炸。而领导一对一地面战斗则是销售团队的使命。事实上，许多最初被销售团队采用的技巧并没有新意，但是我们发现，肯花时间、锲而不舍是简单而行之有效的销售策略。

当时还是互联网热潮的时代，我每天都被要求参加一些活动。我会同许多人交流，收集每个人的名片。第二天早上，我会把一大叠名片交给销售团队，要求他们尽快联系。他们很讨厌这一点。他们一看到我走到过道就试图躲起来，但是幸亏办公室很开阔，他们无处可逃。我也让他们给所有认识的人打电话，不厌其烦地要求推荐给朋友的朋友。有时候会激怒这些朋友，但是我们赢得了用户。这些是我最喜欢的一类用户，因为客户线索是免费获得的。

Salesforce.com 成立的时候，当时固有的观念是你无法通过电话来销售CRM 软件。公司在高技术个性化团队的建设方面投入了大量资金。我们打破了这个模式，很大程度上是因为我们承担不起传统方式的费用开支。事实证明，电话销售也有很高的签单转化率，花费和时间却只有传统销售模式的三分之一。

我们的方法类似于其他公司所谓的电话销售——我们称之为“企业销售”模式——我们发现新员工对于这个名称为更容易接受。我们用名牌大学最新毕业生组建企业销售团队。这些人聪明、精力充沛、擅长于接听来电，不经过多少训练就可以完成签单。同时我们也组建了一个经验丰富的“外拨销售”团队，他们给别人打电话完成签单。我们提供大量的新人培训机会。给销售人员3~6 个月的时候来建立渠道。（他们应该预期完成签单，无法完成任务的人将被调离岗位。）

开始的时候，客户对于没有面对面交流而感到奇怪，但是没过多久他们就心领神会，因为电话和网页演示可以有效地节省时间。此后，这一举措将更有意义。经济不稳定，所有公司削减了他们的出游预算，开始通过网络会议和电话会议来办公。虽然我们并没有预言到这一转变，但是我们的策略本来就注重必要的节约，因为我们能够未雨绸缪、从中获益。随着技术的进步、网络会议工具的不断改进，联系人们的方式更为便宜、便捷。对于任何公司来说，这都是运作销售团队的最佳方式。

 

电话销售要点：成功对话5 点最重要的法则

1. 利用潜在客户使用其他解决方案的经验。

2. 介绍你产品的价值。

3. 提供客户的成功案例（建立并维持一个强大的推荐计划）。

4. 用客户的评价来证实成功案例。

5. 让潜在客户联系现有客户。

 

42. 折扣会降低你产品的价值

我们许多销售人员来自于企业软件行业，习惯提供折扣。当他们不得不摊派的时候，折扣变成了他们的签单策略。我不认为我们需要这样的动因，我相信我们服务定价很公正。折扣，我想，是与意识风险联系在一起的。提供折扣会降低服务的价值。

更重要的是，给所有人提供相同的价格，让所有人都得到了实惠。这是最为民主的方式——不像行业中的其他同行。我们每位所收的费都一样，不管他只购买2 个授权或者是200 个。大公司凭什么就能够少付钱呢？这似乎并不公平。我在这一点上毫不让步。有人在我背后窃窃私语，说我甚至不会我给祖母打折（她是全价支付的）。这是事实，我不会这样做的。不然这会损害Salesforce.com 建基于上的民主模式。

由于无法依靠打折来签单，我们的销售人员事实上变得更好了。他们不会在季末搞突击了，而是全年中都尽快签单。销售的迫切变成了客户对于我们服务的需要，而不是销售人员为了完成季度销售额的需要。我们的销售策略——按市场价值定价、保持低开支、不倾向于任何人——不仅在签单时有效，而且成功我们品牌的关键组成部分。

在公司建立起来之后，实施不同的价格结构是可以的，但不要犯错误降低你产品的价值。

 

43. 销售是一个数字游戏

为了专注于客户，我们承诺对于客户线索，不分公司大小都会尽快回复。不久之后，我们的销售人员每人每月签单5~7 万美元。我们很快发现我们雇佣的销售人员越多，我们的收入增长就越快。这表明我们不能简单地刺激销售人员销售更多。我们需要提高销售人员的数量。十有八九，公司的失败应该归因于他们没有建立足够的销售团队，因此没有办法赚取足够的收入。不要在销售人员上省钱：员工基数的20%~50% 应该是销售人员（我们公司的比例是50%），他们向主管汇报工作。

当你的公司处于成长阶段，投入资金招聘，招聘，再招聘！你应该尽快能多得雇佣销售人员同时组织管理销售团队确保效率，以达到最大销售额。与此同时，有必要促使他们尽可能多完成签单。久而久之，每位销售人员每月5 万美元和每月6 万美元之前的差距就会越来越大。