巴贝拉的两位一体“功法”

　　平价、女性和意大利风情，这是巴贝拉风格。从4年前的一家店到现在能够覆盖上海主要城区的三十多家店，并成为凯雷投资的唯一一家餐饮企业。创始人陈韦兴总算看到了自己破釜沉舟将全部精力押在这一行业上的曙光。

得女人者得天下

　　宁夏路在上海是一条并不太大的马路，在地铁3号线旁，甚至有些嘈杂。这条路上的627号像是一个由旧式街道工厂改建的小杂院，“上海巴贝拉意舟餐饮管理有限公司”和那些看过一次就会忘记的公司名字一起出现在有些锈迹的大门旁边的墙上。

　　位于6号楼一层的巴贝拉办公室，除了和巴贝拉餐厅一样鲜艳又抽象的标志外，内部的装饰和格局与餐厅相去甚远，董事长陈韦兴的办公室也只有七八平方米，未经装饰的墙上贴着一张张近期各个门店的收益盈亏表，各项目的第一名和最后一名都用荧光笔清楚的标了出来。

　　 “这放在过去是很难想象的。”坐在看似些许简单的办公桌前，陈韦兴自我解嘲的主动提及此话题。曾经在上海红极一时的 “元禄寿司”就是由他所创的。在陈韦兴看来，当时做餐饮，只要在地理位置、价格、经营特色、服务和广告宣传等要素中赢得一个，就可以赢得顾客心甘情愿地排队等候。正因红极一时，年轻的陈韦兴和很多少年得志的年轻人一样：满足、甚至有些炫耀，他们在黄金地段静安寺有过租下一层楼的“辉煌时代”。然而，因为扩张太快，元禄寿司还是在人才和资金链方面出了问题，陈韦兴最终选择了将其出售。

　　元禄寿司“嫁”与他人之后，陈韦兴又回到以前自己熟悉的医疗器材行业，成为一家外资医疗公司的合伙人。然而，越做下去他越发现自己最喜欢的还是餐饮行业，于是在4年前，他决定最后一博，因此就卖掉了自己持有的医疗公司的股份，重新回到了餐饮行业。

　　这一次，他选择了将女性纳入自己主要目标群的策略。“得女人者得天下”，陈韦兴说，一定要讨好女人。仅以吃为例，女人可以带孩子来，可以带同性或者异性朋友来，可以带老公来，还可以带长辈以及一家人来，她们拥有很多的群带效应。当然，对多数女性来说，价格很重要，仅有必胜客1/3价格的比萨以及其他产品基本上就可以满足她们的需求。

　　这还不是全部，整个装饰用浅粉、紫色以及蓝色的色调，也是陈韦兴费尽心思的结果，然后再配以大堂的雕花大吊灯，欧式风情跃然而出。陈韦兴还认为，西式的餐厅并不意味着一定要按西式的吃饭方式。因此当你走进巴贝拉餐厅时，感觉到的是些许喧闹的中国式休闲氛围。

贴着必胜客开店

　　巴贝拉后来的市场实践证明：陈韦兴“女人至上”的观点是正确的。但讨好女性，也要做出一些的让步。“创业者还得学会克制自己的创意欲望。”这是在产品研发过程中，陈韦兴得出的另一结论。他举例说，研发人员曾经在他的授意下做出了三种很有新意的比萨：北京烤鸭比萨、法式焗烤生蚝比萨和鹅肝酱比萨。然而，在经过几十位年轻的上班族女孩们试吃之后，陈韦兴就忍痛放弃了自己的创意，因为这些姑娘们都反映这批比萨味道很怪，一时难以接受。除此之外，这些创新的成本也高于一般的蔬菜、水果之类的比萨。

　　最终，巴贝拉将所有创新的产品都定位于大众化的口味，不搞“新奇特”。2005年时，巴贝拉在上海只有4家店，而此时陈韦兴就已信誓旦旦要向必胜客看齐。搜集必胜客在上海销售前25位的门店排名，成为他每个月的功课，一旦有机会便在其附近50米内开店，以更加亲民甚至牺牲毛利的价格分流必胜客的顾客群。

　　平均30元一份的比萨、平均15元一份的意大利面、平均12元一份的色拉，这样的大众价格确实为巴贝拉带来了不少的人气。2007年初，巴贝拉获得了凯雷的青睐。和外界传说的一样，听起来似乎很戏剧性的一幕的确发生过。

　　当初，陈韦兴就与凯雷亚洲增长基金主管祖文萃进行了会谈，不过彼时巴贝拉的规模还达不到凯雷投资1000万美元并作为小股东的下限要求，因此只能暂时作罢。然而几个月后，凯雷三大创始人之一的威廉肯纳德因徐工案来到中国，陈韦兴成功地将与之会面的时间从15分钟延长到了两个小时，威廉肯纳德甚至还亲自前往店面进行了实地考察，熙熙攘攘的人群最终打动了这个投资家。

　　凯雷最终决定投资1亿元人民币来协助当时只有7家店的巴贝拉实现快速成长。在陈韦兴的设想中，巴贝拉在未来要成为车轮上的沃尔玛，满足城市人群一切关于吃喝的需要。显然，陈韦兴是踌躇满志的，目前巴贝拉已有包涵火锅（阿童木火锅）、甜点、中餐（新亚避风塘）和西餐（巴贝拉）在内的众多品牌，还有一个名为家家送的外送系统。“我们的对手每家门店通常有20辆车，而我们努力做到20～40辆。”陈韦兴说。他习惯将必胜客称为“对手”，而这些超越“对手”的拓展，都是拜凯雷的资金和被凯雷相中之后的平台所赐。

萝卜快了不洗泥

　　巴贝拉在获得凯雷投资后的短短1年多时间内，主品牌巴贝拉在上海的扩张速度即达到每月至少两家；2007年8月，巴贝拉进入北京市场，一年后直营店数目已达30家。

　　和所有快速发展的企业一样，巴贝拉也面临了“萝卜快了不洗泥”的局面。记者了解到，田林店是家社区店，顾客以居民居多，总有客人抱怨要么上餐慢，要么服务态度不够好，甚至曾经出现过因顾客不满意服务一怒之下去隔壁必胜客的事例。

　　对此，陈韦兴也承认，巴贝拉的服务的确有待改善。“最初的想法是：顾客为了价格和食物是可以牺牲一点消费体验的。”据了解，在过去快速开店的过程中，巴贝拉一直是按照开发、产品质量、服务的先后顺序进行排列的，而现在则是服务、产品质量和开发。陈韦兴说，之所以开始将服务放在最前面，就是希望能在服务方面有所改善。同时，他还会主动“挖”一些同行精英来提升服务质量和公司管理水平。比如，帮助一些不知道薯条和“土豆条”是相同产品的服务员们进行标准化服务的营运总监，就是来自对手公司的前必胜客培训总监。

　　除此之外，来自联合利华、绿箭口香糖的财务总监、来自欧莱雅的物流总监、来自肯德基的人力资源总监等六大总监也构成了陈韦兴的全明星阵容，这一做法正是吸取了当年的创业教训：“元禄寿司”的忍痛出售正是因为扩张太快而又无人才支撑才导致的。

跟随者的三根软肋

　　能够让一家快餐厅在短短4年内遍布上海，能够成为凯雷唯一的一笔餐饮业投资，巴贝拉和陈韦兴无疑是幸运的。然而，按照时下流行的营销竞争法则，巴贝拉的商业模式并不新奇，并不具备任何所谓的特殊过人之处，只是一个普通的连锁餐饮模式而已，但正因为其普通，才更显难能可贵。

　　在众多的竞争要素中，巴贝拉当前成功的关键要素，是在定位上的明确、选址上的跟随和研发上的高效。巴贝拉有两个非常明确的关键词：“女性”和“大众化”，这其实是两位一体——女性消费者人群及其可以影响的人群，使得巴贝拉具有明确而广泛的目标消费群，而价格竞争优势，则是打动这个人群的一大关键要素，这构成了巴贝拉的核心竞争能力。跟随竞争对手选址，不仅仅是降低选址的风险，还在于可以快速接近已经成型的目标消费群体；而快速的产品研发和更新，则能够适合这个消费群体求新求变的特殊消费特征。

　　然而，连锁餐饮行业成功的核心要素主要还是选址、产品和服务标准化、新品研发和人力保障等方面，标准化的消费体验则是上述四大要素在消费者消费过程中的集中展现。但目前看来，巴贝拉在上述关键点上，并不是那么让人满意，这可能成为巴贝拉未来发展的障碍。

　　标准化是连锁餐饮企业快速发展的关键成功要素，也是一大难题。采购、物流等供应链方面以及加工、服务等方面，随着开店数的增加，标准化的难度将会呈现几何级的增长。标准化的结果，是产品质量和消费体验的标准化，也是人才培养的标准化，而这恰恰是巴贝拉的软肋之一。

　　跟随性选址使巴贝拉缺乏自己的选址标准，而随着商业地产的日益紧俏，巴贝拉可能面临无法跟随竞争对手，或者跟随竞争对手成本太高等问题，这些都逼迫巴贝拉必须自行选址，建立自己的选址标准。然而，巴贝拉选址标准的实效如何，尚存疑问。

　　商业地产的稀缺性还可能导致另一个风险，即各个餐厅的场地合约，主要包括使用期限和租赁成本，这也可能成为巴贝拉未来发展的瓶颈，也会对巴贝拉大众化价格竞争策略形成最大的制约。而是否持有一定的商业地产、如何使用长期合约来规避这一风险，将成为巴贝拉未来发展所必须思考的战略问题。

　　作者为联纵智达咨询集团高级合伙人、资深副总裁，本报记者李立采访整理