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晨光文具:渠道反向驱动市场

发布: 2009-5-22 22:26 |  作者: 赵正 |  来源: 中国经营报 

  在众多制造型企业为建立内销渠道发愁的时候,上海中韩晨光文具制造有限公司(简称晨光文具)的烦恼却不是渠道不够多,而是庞大的网络如何保证信息畅通,如何进行管理和控制。因为晨光文具用十年时间编制了一个遍布全国市、县、乡、镇的分销网络,并在全国各地设立了3.5万家直控零售终端。用其市场部经理解双锋的话说,任何一款新品推出,7天时间就会出现在晨光文具的任何一个终端销售点上。
  为了保证销售终端的品牌形象,目前晨光文具正在做的是在庞大分销体系的基础上,启动特许加盟店工程,逐步把一部分经销商的终端变成晨光文具的独家专卖店,重新装修店面并挂上醒目的LOGO“M&G”。

多维渠道构架

  晨光文具的创始人陈升明很早就意识到自主品牌的价值,无论内销还是外销都采用自主品牌,不做代工。当那些国内同行还在专注于为国外做代工的时候,陈升明已经开始悄然的在国内构建自己的销售网络。
  文具行业并不起眼,普遍没有什么品牌影响力,单品价格不高,利润微薄,依靠规模化经营实现盈利;而另一方面,市场需求比较分散,这就要求销售网络广泛而纵深,才能实现深度分销。
  经历最初6年的“铺网”,晨光文具形成了一个遍布全国,渗透到城市、县乡级区域的分销网,在全国建立了30个分公司,分公司下边建立省级代理,省级代理下发展市级代理,市级代理下边是县级代理,直到乡镇的销售终端,分销渠道分为四个层级。
  层级代理,晨光文具的分销模式与一般企业的作法一样,但解双锋认为不同之处在于这个一步一步搭建起来的网络更注重管理细节,使体系更具效率和忠诚度,“我们在渠道中推行‘伙伴天下’策略,强调双赢,经过多年的磨合,目前的省级代理基本都做到了独家代理。”
  解双锋所说的这种服务,在台湾汽车业服务专家苏桔良那里得到了印证。屈阁华刚企业管理咨询有限公司副总裁苏桔良告诉《中国经营报》记者,晨光文具曾多次聘请自己去企业培训和讲课,但让苏桔良颇感意外的是,他们请自己为经销商及内部员工讲授《丰田式管理》、《5S管理》、《班组长管理》等课程,尤其是对经销商的培训,要求把汽车领域的管理模式移植到自己的渠道管理中。
  晨光文具正是通过学习、培训、指导、辅助的方式将省级经销商逐步培育成独家经销商。在站稳省级市场后,由省级经销商培育市级经销商。层层递进之后,陈升明用了6年时间建立起一个蜘蛛网般的营销网络。
  在一些经销商薄弱、市场不健全的地区,晨光文具也采用分公司直控模式,投入更多的人力和资源直控终端。“这种情况管理成本加大,人员配备比较多。”解双锋说。因此,严格的讲,晨光文具的渠道模式是“快速消费品大流通模式+直销模式”。

高效渠道响应

  管理一个拥有1800多个二三级渠道合作伙伴,3.5万个直控零售终端的庞大销售渠道并不容易。这个管理团队却只有五六十人,要想高效,解双锋认为晨光文具依靠的是“技术+体制”,“作为民营企业,运营层级比较少,实施扁平化管理,从总裁到业务人员只有四级,增加了信息反馈的速度。此外,晨光文具也是文具行业第一个实施ERP系统的企业,目前运作的也比较成功。”
  解双锋告诉《中国经营报》记者,由于经销网络的上下游之间信息沟通做的比较好,上游经销商对下游服务工作做的也比较到位,往往对下一级经销商的市场和销售情况比较了解,这样在新品推出前,每一级经销商对下一级经销商的订单预测就会比较心里有数,一级一级上报后,和市场实际销售情况不会有大的偏差,从而降低了各级渠道的库存。
  例如,当总部即将推出一批新品的计划后,通过ERP系统,很快就可以获得全国各地的订单计划,然后总部按照计划生产。产品一旦推出就会在一周内一级一级地发货到各级分销渠道,到达最下一级的销售终端一般也不超过一周的时间。
  在苏桔良看来,晨光文具之所以可以做到渠道的快速响应和高效运营,确实离不开平时的渠道沟通,平时重视渠道商的培训和上下级网络之间的交流,而导入ERP系统运行顺畅后,信息反馈更加畅通。例如推出的“伙伴精英训练营”计划,一年举办两次,并以金字塔的模式一层一层做下去,层层分享和沟通,加深彼此的了解。
  “当时在导入ERP管理时,预测订单和库存订单这一块一开始做的不太好,是因为管理模式要修正成为辅导模式,凡是都要站在下游客户的想法思考,为他们做好各项准备,因此透过培训去解决好上下游之间的客户关系、准备关系和对待关系,建立起诚信、信任的合作关系。数据化管理也很重要,开始晨光文具这方面还比较薄弱,整个转换和整合的过程比较长,但是坚持做下去以后,从现在看来执行的还不错,也代表当时的决策与执行是对的。”苏桔良认为。
  由于不断的推出新品,平均每天有20款新品推出,再加上逐渐形成良性循环的订单管理,晨光文具的产品总是处于畅销状态,库存很少。经销商不断的引入新产品,又很少有库存,利益就得到了保障。“借助于源源不断推出的新品,晨光文具保持住了市场新鲜度,也确保了渠道终端在利益的维系下正常运转。”解双锋说。


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Guest (2010-3-03 10:09:13, 评分:0)

文具行业的盛宴已经拉开帷幕,价值1500亿元的诱人蛋糕,引得各路诸侯纷纷斥资,想要在这场逐鹿中分享盛宴。得力文具作为知名老牌办公文具品牌,实行专业化道路上的相关多元化,除了在办公文具领域精心耕耘,和竞争对手齐心文具继续火拼之外,还开辟了“优酷”学生系列子品牌,想要在学生文具市场分得一杯羹;晨光文具作为文具行业领袖,除了继续保持在学生文具的强大优势外,更是不惜投入重金进行办公文具的产品链的整合,进军纸品、文件夹、桌面用品等品类;联众也试图走出狭窄的包袋产品的原始狩猎范围,投入更大范围的生存竞争,相继推出了米奇、公主、巴布豆、UME主题的笔类、纸品、削笔工具等诸多品类……

      可见在全球出口贸易放缓、国内竞争加剧的大局之下,同质化竞争越来越凸显,很多从前各扫门前雪的企业,已经成为了剑拔弩张的生死对头,所有的老牌文具企业都不甘寂寞,除了不断巩固已有的优势品类外,都在不断试图鲸吞蚕食其他非优势市场,纷纷试图打造一个坚固的产业王国。整个文具行业的竞争不断升级,呈现出风云变幻的格局,这种竞争已经不仅仅是产品和销售层面的竞争,更是人才、资本、品牌、行业资源整合能力的全方位的竞争!

    谁能在这一轮的圈地运动中划定新的财富版图呢?在战争的硝烟散尽之前,我将以晨光文具为例来分析文具企业应该如何突出重围实现新的飞跃。
       
    建立起一个庞大的文具帝国,成为世界级综合文具供应商和品牌服务商,是每一个文具企业的共同心愿。晨光文具十年磨一剑,凭借质量和创意成就了制笔领域当仁不让的领袖地位,成为中国学生文具第一品牌。在第二个十年里,晨光文具开始凭借精心耕耘的渠道网络优势和品牌优势,开始了多元化之路,2009年晨光文具投资新建了自有的本册、包袋、文件夹、桌面用品的生产线;继ERP成功上线之后,又紧锣密鼓的启动了DRP系统;同时在更多的城市、更广阔的范围内推广加盟连锁零售事业……从样板店到加盟店的升级,到产品线的纵向延伸,再到电子系统管理体系的建立,晨光的每一步都是坚实而富有前瞻性,走在文具产业前沿,真正实现了人才、资本、品牌的整合,将那些机械模仿晨光的产品设计和销售模式的竞争对手们远远抛在了身后。
    市场是检验晨光发展策略的最终武器,据悉,这一轮的圈地运动中,晨光文具捷报频传。2010年小学汛赢得满堂红,不仅笔类、包袋类销售火爆,新增的美工刀、剪刀、订书机等品类也是全线飘红,以彪悍的姿态从老牌办公文具品牌齐心、得力、树德等企业那里夺得了一席之地,没有人能再单纯的将晨光文具定位为学生文具品牌,因为它所谋者大,它将在更加高远的层面上接受更多竞争对手的挑战。
    由此可见,面对行业机遇,除了一拥而上的狂热之外,更需要冷静的思考,综合衡量自己企业的渠道、品牌、资本、广告等实力能否支撑运庞大的产品线,贸然涉足不熟悉的市场领域,没有充分的准备,谁都有可能溺水,耗巨资来买惨痛的教训,是不值得提倡的。
    所以,首先要进行充分的市场调研分析,谋定而后动,知己知彼才能百战不殆,要分析整个市场容量、消费者心理以及自身的优劣。晨光文具在进行了周密详尽的市场分析之后,才开始将产品线向本册、包袋、电子产品、桌面办公用品等扩张。连锁零售事业的开展也是经过反复论证,试点推广再向全国推广,每一步都扎实稳固,不会超出势力范围的激进。其次,就是要保证资源高效运用,规划科学合理的产品线,配置相关的研发和销售力量。晨光文具拥有强大的研发力量和销售团队,保证了协同作战,将新鲜的理念迅速转化为产品,并快速推向市场。最后,就是要高瞻远瞩,立足于整个行业发展的导向,占据先机,才能步步为赢。晨光文具一直都在引领整个行业发展,带来质量、创意到营销模式的巨大变革。

    2010年,机遇与挑战并存, 在这新一轮风云变幻的圈地运动中,将会造就哪一批文具大鳄呢?让我们拭目以待吧。

 

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