UR：“变形ZARA”的中国实验

　　每到周二、周五，顾客就会在UR店内看到新款，数量不多，包括码数、颜色在内，可能只有20～30件，如果顾客没有当场买下，以后也很难出现在UR的货架上了。为了实现“快速、少量、多款”，UR将服装的前档期缩短至7～12天，而传统品牌则为3个月。
　　当全球第二大服装品牌ZARA创造出“快速、少量、多款”的“快速时尚”模式后，立即风靡世界，颠覆了“缓慢、量多、款少”的传统模式。在中国，虽崇尚者众，却践行者寡，因为其后台强大的“快销供应链”是其他品牌很难复制的。
　　时装品牌UR（URBAN RENEWAL）自进入中国市场，坚持“快速时尚”路线，并摸索出一套变形的“快销供应链”系统。但是，随着其店面的增加及这套模式在中国更深一步的根植，UR发现其间隐藏的“意识态难题”还待求解。

核心是“快速反应会”

　　对于UR，这条“快销供应链”的核心，就是每天一次的快速反应会议。每周二、周五进入UR各个门店的最新款式，很大一部分是在这个会议上诞生的。
　　会前，各个部门会收到分析部对前一天销售情况的数据分析，如各款式、颜色的销售对比，顾客对于服装的抱怨、建议及颜色喜好，甚至包括因天气变化而导致的销售种类变更。
　　拿着这份数据，各个部门将在会上提出相应的诉求，物流部或许在数据上看到最近的货品消化非常快，需要调整目前的运输结构；产品部发现两个扣子的衣服相当畅销，考虑是不是加多一个扣子？零售部会因为天气变冷，而要求产品部在本周的新品中加多秋冬款。
　　各种信息和建议在部门间传递，最终形成一个统一的应对措施。为了实现“快速反应”，部门也被赋予根据环境做出即刻变化的决策权利。
　　“会上把所有问题敲定，剩下的就是立刻执行。”UR市场营销总监CY.Chen说。
这边，产品部根据顾客的需求，对畅销款进行二次改造，再加上库存的本季款式，最终形成新款，交由生产部制造；那边，物流部已经调整运输结构，随时待命。而提供数据的分析部则会全程参与各个部门的进程，以便跟踪每一环节数据的变化。
　　总部位于东莞虎门的某服装品牌市场营销总监王达对比自己企业后认为，一般品牌每周才会召开一次这样的会议，各个部门也没有相应的决策权，他们必须将意见汇总后报老板审批，再进行改进。
　　为了压缩前导期，UR尽量在决策、设计、生产、物流上提高效率，“7～12天是所有服装的生命周期，事实上，按照‘快销’流程，一个畅销款式的前导期3天就够了。”CY.Chen说。

用库存换标准化

　　这种“快速、少量、多款”的模式，对于UR来说，解决了长期困扰服装业的一大难题——库存。
　　在服装业内，有一句行训：不管你的生意有多大，最后你所赚得的钱全部在库存上。“也就是说，如果你把库存卖掉了，所得的钱就是纯利。”CY.Chen解释说，快速更新、生产、销售，就是要把库存降下来，利润提上来。
　　但与此同时，另一问题凸现出来：“快销模式”背后必将存在一个强大的模块标准化后台做支撑，其核心是如何实现服装业的“快餐化”。这也是众多时尚追随者们想得到的最高核心机密。UR思索3年，才慢慢沉淀下一些经验。
　　“首先从上游开始就将库存信息标准化”，CY.Chen介绍，UR的仓库里尽管极少有成衣积压，但却有着数以百计的材质，包括各种颜色款式的布料、各种规格的装饰品，而这些材质在系统中会有详细的记录，一旦需要快速生产某件成品时，就可以利用现有的库存进行设计，而不必再去订购原料，并等待它的到来。
　　而对于服装的基本信息，也要进行标准化处理，基本的规格、尺码都要在系统中记录，一旦生产指令下达就可以迅速完成。
　　王达透露，对于一般品牌来说，不同的尺寸规格，差异化的产品有效信息，需要花费几个星期才能进入产品批准程序，然后再进入设计生产阶段。
　　但对于UR来讲，每一个部门就是一个模块，他们每天有大量的固定工作要完成，从原材料采购-设计开发-生产-质量监控-物流-店面销售-销售统计-后续数据分析，都将以模块的形式存在，在这些模块之间，一套标准化的流程贯穿其中，从而保证整个“快销供应链”持续转动。
求解“意识态”难题

　　目前，UR仅有3家门店，运作这套“快销供应链”还相对容易，但随着门店数量的增加，问题随之浮现，系统也将面临改造升级。目前，UR正根据以往经验，研究一套升级的供应系统。
　　CY.Chen坦言，诞生于西方的“快速时尚”模式，应用在中国的确遇到了很大的阻力，“尽管我们可以设计出流程上的标准化，但却没有办法在短时间内建立思想上的标准化”，这也是UR等中国“快速时尚”追随者们遇到的典型问题。
　　在西方，其公司流程化的运作模式，在本质上要求员工在思想上首先模块化，每个人都是企业里的一颗螺丝钉，专注于按流程做好某一件事情，此后，公司再引入信息化，用以提升各个模块的办事效率，如此一来，执行力自然就出来了。
　　“但传统企业更注重方式、方法。”CY.Chen认为，由于缺乏这样的起点和意识，企业将员工的思想从发散转为标准的过程会很艰难。
　　但一个事实是肯定的，几乎所有的服装品牌都认为“快速时尚”是未来的发展方向，迎合全球快速消费的趋势，但完全复制ZARA是不现实的，尤其是中国企业，“我们也在不断探索更适合中国的‘快速时尚’模式。”CY.Chen说。
　　在UR一位员工的办公桌上，一本名为“快销”的书被摆在正中间的位置，书上印着大大的“ZARA”。
 
　　记者手记
　　“快销供应链”困局

　　随着快速消费观念在全球范围内风行，中国传统行业也开始挑战长期以来的固有频速，向着更快进发。
　　比如快餐业，“真功夫”已经探索出一条适合中国国情的“快销供应链”。
　　但在服装业，始终还没有一个中国品牌能够将ZARA模式成功地应用到中国市场。
　　仔细分析“快速、少量、多款”的“快速时尚”模式，尽管其削减了库存，但背后却隐藏着高成本风险，因为“少量”，所以必然导致单位产品成本的增加；因为多款，必然要求更大的店面去陈列，故UR最大的单体店达2000多平方米，在一线城市的主流购物区，如此大的空间将进一步增加企业成本；因为要快速更新，物流的压力是显而易见的。
　　所有这一切，都将以成本的形式堆积在一起。而降低成本的有效方式是不断增加连锁店数量，以规模取胜，这也是UR的初衷，薄利多销，打造“规模效应”。
　　但店面数量的增加，必然要求“快销供应链”的容量及效率的提升，中国的问题就出在这里。
　　一方面，国内大多数服装企业的信息化程度较低，还不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，故而很难进行销售预测与分析，打造“快销供应链”对他们来说是天方夜谭。
　　另一方面，即便整合一套IT系统，即便把ZARA的模式原封不动地拿来复制，以我们的现状，也很难运作到ZARA的程度。系统是建立在人的基础之上的，而我们所缺乏的正是这种运作标准化流程的人，UR运作了3年，对此深有感触。
　　中国人一贯讲求方式、方法，随意性较强，企业很难在这种氛围中将标准化流程贯彻下去，执行力无法有效提升，一旦一个部门或一个人落后，整个链条将面临极大压力，因为流程的时间是固定的，前方的延迟必将挤压后方的时间。
　　UR自2006年第一家门店在广州开张以来，三年时间仅增加了2家店，如果从数量上来讲，这个速度确实慢了，究其原因，也不乏门店对于“快销供应链”的压力。与此同时，由于该模式对终端密切把握的特性，要求店铺必须为直营店，也就是说，UR不能借力加盟商，而必须用自有资金滚动发展，这就进一步减缓了开店速度，结果，成本压力还是得不到释放。