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《组织生存力》

发布: 2009-12-04 16:26 | 作者: 译者：刘祥亚 | 来源: 中国经营网

书名：《组织生存力》

副书名：彼得·德鲁克带领6位大师与你探索打造卓越组织的5大力量

原书名：The Five Most Important Questions：you will ever ask about your organization

作者：彼得·德鲁克（管理学之父）

吉姆·柯林斯（企管大师）

菲利普·科特勒（现代营销学之父）

吉姆·库泽斯（领导大师）

朱迪思·罗丁（洛克菲勒基金会总裁）

V.卡斯特利·兰根（市场大师）

弗朗西斯·赫塞尔本（德鲁克基金会主席）合著

译者：刘祥亚

装帧：精装

定价：29.80

开本：890mm×120mm

出版社：重庆出版社

图书策划：中资海派

ISBN：9787229013189

出版日期：2009年11月

名家推荐

没有人，包括苏格拉底在内，能够比彼得·德鲁克提出更好的问题了。这本书集合了所有必要的智慧和经验，它可以迅速让你的工作变得高效。没有什么比这更好的了。这种感觉好像彼得就在你身边一样。

——鲍伯·班福德(Bob Buford)

《人生下半场》(Halftime) 和《漂亮收尾》(Finishing Well) 作者

彼得·德鲁克基金会创始主席

比起当年他初次提出这些见解，今天彼得·德鲁克敏锐且深刻的洞见更切题，也更有必要。彼得·德鲁克基金会根据他的经典之作《自我评估工具》（Self-Assessment Tool ）推出这个有益的修订版，为非营利机构、企业、政府部门的经理人和领导者提供了一部有用的指南，使他们更好地理解自己需要做什么，为什么要这样做，以及如何去做。在讲求有效管理与诚信领导的时代，德鲁克的常识和勇气是所有人（那些想要把事情做正确以及想要做正确事情的人）的榜样。”

——艾拉·A. 杰克逊(Ira A. Jackson)

彼得·德鲁克和Masatoshi Ito 管理学院院长

美国克莱蒙特大学德鲁克管理研究生院院长

无论你的组织属于哪个部门，规模有多大，只要你想将自己的组织带到未来，彼得·德鲁克的《组织生存力》都是不可或缺的工具。一旦提出这些问题，一场旅程就开始了。而且，正如彼得·德鲁克在这本书中提醒我们的，答案就在问题本身当中。

——凯茜·克洛宁格(Kathy Cloninger)

辛西亚·汤普森美国女童子军CEO

彼得·德鲁克基金会做了一件了不起的工作。优秀的领导者懂得提供答案，而伟大的领导者则懂得提出正确的问题——这部精彩的作品能协助所有领导者问对的问题，给好的答案。

——吉姆·柯林斯(Jim Collins)

《从优秀到卓越》(Good to Great )、《基业长青》(Built to Last) 作者

真是一笔令人吃惊的财富，它可以帮助你的组织——哪怕是最成功的组织变得更加成功。

——马歇尔·古德史密斯(Marshall Goldsmith)

国际畅销书《魔鬼管理学》(What Got You Here Won’ t Get You There) 作者

权威推荐

“做正确的事”比“把事情做正确”更重要

杜绍基(HenryTo)

彼得·德鲁克管理学院院长

北京光华慈善基金会秘书长

英国童话作家卡罗尔的作品《艾丽丝漫游奇遇记》中有这样一个情景：小主人公艾丽丝迷路了，她到处摸索。就在疲惫不堪的时候，面前出现了两条岔路，她不知应选哪一条。这时，她忽然看见一棵树上躺着一只猫，于是她向猫询问应该选哪一条路。猫问艾丽丝：“你要往哪里去？”艾丽丝说：“我不知道。” 猫接着说：“那你选哪一条路都无所谓了。”虽然这是童话故事，但也提醒我们：假若我们自己都不知道人生的方向、组织的方向，那我们最终只会原地踏步、徒劳无功。

2008 年年初，我在美国纽约拜会多年好友彼得·德鲁克基金会主席弗朗西斯·赫塞尔本女士时，她告诉我彼得·德鲁克基金会《非营利组织自我评估工具》正在第三次改版，名为《组织生存力》，我感到非常兴奋。此书1993 年初版，1999 年再版，当时分为“导师手册”和“学员手册”两部分。作为此评估工具的认证培训师（The 5 Most Important Questions Certified Facilitator），自2000 年开始我便研究和应用这本实用的工具书，并且作为教材在课堂上使用，无论是我还是学员都深受启发和帮助。许多非营利组织和企业围绕这五个问题展开深入的讨论、辩论，甚至因省悟过去犯了许多错误而感到懊悔。他们需要作出艰难的决定，重新回到组织原先成立的目的，或者因使命已完成或不合时宜而修订使命，或者对现有项目重新安排或放弃，或者资源重新调配，甚至整个组织重组、分拆和结束业务。此外，也有组织因为这五个问题而更坚信他们组织存在的意义和价值，更专注于服务客户的需要，更了解他们的事业是什么，制订更有效、更以成果为导向的决策，全组织更团结而且士气高涨。这是因为大家领悟到“做正确的事”比“把事情做正确”更重要。倘若这五个问题被忽略，那不但资源会被浪费，而且走得愈快后果愈严重。你可曾想过，浪费社会资源也是一种不负责任、不道德的行为？因此，单有良好的意愿，一心做好事是不够的，你必须把良好意愿转化为有效的计划和行动，把社会委托给你的资源最大化地使用，否则有时会好心做坏事，耗费资源却只能让少数人受惠，那又有什么意义呢？

2008 年5 月四川汶川大地震后，许多非营利组织第一时间投入救灾工作，把大量物资源源不断运到灾区，并且让他们的项目官员改变原有工作计划，派驻灾区进行救伤扶危，派发物资，灾后重建，提供临时教育、孤儿关爱、心理辅导等一系列社会服务，这些都是当时灾区最需要的。我负责的北京光华慈善基金会，因当时在四川都江堰某女子监狱对干警举办专为犯人设计的创业培训课程的师资培训，我们三位项目官员都“难逃一震”，他们与干警及犯人们在露天操场上经历着数百次余震，度过了漫长的一夜。次日，我们及时取消课程，改成紧急救灾行动。由于我们的人员已身在灾区，非常清楚当地的情况和需要，因此透过基金会北京总部、四川政府部门及民间组织的协助，第二天数辆大货车满载光华救援物资，如饮用水、米、面等，运抵灾区向受灾民众发放。此外，我们联系的大型帐篷制造商也在加紧赶制帐篷，为灾民提供临时安身之所。在北京，我们安排专家为准备去灾区的志愿者提供心理辅导和医护常识训练。数周后，随着灾情得到有效控制，国内、国际救援物资大量运抵四川，专业救援队伍和灾后重建组织陆续进驻，光华便有序退出，全体同事又专注于原先的工作，即“帮助人在尊严中发展，激发人在发展中奉献”，继续做“授人以渔”的创业教育和非营利组织能力建设工作。但我也看到有些非救灾专业的组织仍不断投入资源，把一些未受过救援或医护训练的员工留守在余震不断的危险地区，不但有人身安全问题，也让其家人担惊受怕，而且捐赠的物资未能有效分配，捐建的学校缺乏专业工程质量监管，学校后续管理难以到位，与捐赠人的期望产生距离。更令人担心的是，这些组织无论原先成立的目的和使命是助学的、扶贫的、环保的、还是慈善的、教育的，都因一次突发的天灾而改变了原先的计划，愈走愈远而没觉察，理事会也因缺乏经验而未能有效提醒或改正，以致部分有特定抱负的员工转投别的组织，这都是因为领导者不能坚守使命、认定目标、失去方向所致。

为什么要特意为非营利组织制订这工具？因为单有善心、单有良好意愿是不够的，他们需要避免将履行工作本身视为目标成果, 要减少将宝贵资源浪费在没有成果的项目上，要知道组织的成果总是在组织以外，而非组织之内。这工具能定期帮助全体成员不断瞄准组织的使命，协助制订更具体、实在的目标，并帮助组织内的每个成员发挥所长，把美好的愿望透过合理的策略和准确的决策，最终转化为有效的行动。

德鲁克的五个最重要的问题，看似简单又普通，但这类问题却最难回答，又最难回答得正确，因为它们直指事情的核心，迫使你去认真面对看似懂却又屡犯屡错的本质问题。这些基础问题源于德鲁克在1954 年提出的事业理论(The Theory of the Business) 中的三大假设问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？这些问题是企业制定战略的依据，是事业兴亡的关键，能引领你深入探索组织及个人的存在意义和价值，给你方法去提升质量、品格、意志、价值观和勇气，帮助你牢记做事的原因和目的。本书适合整个组织共同学习、探讨，以及做毫无保留的X 光透视，最终做出改革的方案，付诸行动和达成结果。当整个组织致力于自我评估，就等同致力于领导力的全面发展。

我深信在读者们经过深入和诚实的自我评估后，你们便能明确组织的结果应该是什么，以及知道为了未来的成功，资源应该集中在何处。领导层实践自我评估的首要工作，就是不断的使其工作变得更专注。它不仅能告诉你该做什么，还能告诉你不该做什么。因此，本书是一套战略工具，它不单适合非营利组织，也适合企业和政府部门学习和使用。

正写此文时，收到弗朗西斯·赫塞尔本女士助理的来电，赫塞尔本女士以90 多岁高龄于2009 年8 月25 日被美国西点军校任命为领导力研究项目的主席，隶属于西点军校最大的学系——行为科学与领导力系。这是首位非西点军校毕业的领导力专家担任此职位。赫塞尔本女士曾作为世界最大女性组织美国女童军的执行总裁成功地领导其组织走向繁荣，也曾因卓越的领导力于1998 年获得美国前总统克林顿颁发的最高公民荣誉“总统自由勋章”。彼得·德鲁克先生生前对作为领导者的赫塞尔本女士有过高度评价：“她可以管理美国任何一家企业。”

愿这本书能够帮助你的组织和你个人，也愿别人的生命因你有成效的工作而被改变！

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在进行自我评估的过程中，一定要把最核心的问题——“我们的使命是什么？”，始终放在第一位。对于领导者来说，一个最基本的任务就是确保组织中的每一个人都知道本组织的使命，能够理解并认真贯彻它，而且永远不要为了金钱而放弃自己的使命。

Q2：我们的顾客是谁？（彼得·德鲁克/菲利普·科特勒）

公司唯一的利润来源就是顾客，所以我们要努力弄清楚我们的目标顾客是谁，这个定义会影响我们的所有决定，比如说产品外观的设计、产品功能的设计、分销渠道的选择、宣传信息的编制、宣传媒体的选择，甚至包括我们的定价策略。

Q3：我们的顾客重视什么？（彼得·德鲁克/吉姆·库泽斯）

这个世界上绝对没有不理性的顾客，顾客都会毫无例外地结合自己的实际情况来做出最为理性的决定。管理者甚至都不应该去猜测“顾客到底重视什么”这个问题，他们应该设法主动地去向顾客了解这个问题的答案。

Q4：我们想要怎样的结果？（彼得·德鲁克/朱迪思·罗丁）

为了更好地实现自己的使命，每一家组织都需要决定该对什么加以评量和裁定，以便将资源集中在成果的追求上。任何组织的成就都可以用定量和定性两种标准来衡量，你有必要去了解这两种标准。

Q5：我们的计划是什么？（彼得·德鲁克/V. 卡斯特利·兰根）

自我评估的最后结果，就是形成一份能够概括组织目标和未来方向的简明计划。这份计划应该包括组织的使命、愿景、行动目标、计划、行动步骤、预算，还有一些具体的评估指标。